Stadiums historie starter allerede i 1974, da Ulf Eklöf overtar den lille sportsbutikken Spiralen Sport i Norrköping. Broren Bo slutter seg til, og sammen tegner de et nytt kart for hvordan en virksomhet kan bygges opp og hva en sportshandel kan være. 50 år senere har Stadium 200 butikker i tre land og er et av Sveriges mest kjente og populære varemerker.

Det finnes familiebedrifter, og så finnes det familiebedrifter. Og så har vi Stadium. På overflaten nettopp en klassisk familiebedrift, der sønnen til en av grunnleggerne har overtatt som administrerende direktør. Men det er også noe som skiller den fra standarden og gjør at den for alvor begynner å bli sammenlignet med Ikea og H&M – og som får grunnleggerne selv, brødrene Ulf og Bo Eklöf, til å føle at bare «30, 40 års forsprang» skiller de to gigantene fra Stadium.

Å bare kalle det selvsikkerhet er for enkelt. Det er noe annet der. En slags kreativ friksjon som gjør seg gjeldende gjennom hele virksomhetens 50-årige historie og som formelig merkes i rommet når man møter brødrene, og de, rastløse og ivrige, fullfører hverandres setninger og bekrefter hverandres engasjement. En friksjon som sår tvil om fastgrodde spor og det å ta ting for gitt – noe som ellers ofte kan felle en familiebedrift. På begynnelsen av 2000-tallet forelå derfor syvårsplanen for å bli børsnotert.
– Imidlertid ble den avbrutt for tidlig, forteller storebror Ulf, som sammen med sin fire år yngre bror Bo Eklöf er hovedeier i Stadium.
– Vi følte at finansmarkedet med sine plutselige skifter ville bli feil for oss, for hele vårt syn på langsiktighet og tålmodige investeringer. Men vi måtte virkelig teste tanken seriøst, i samarbeid med eksterne krefter, for å komme frem til den erkjennelsen.

Stadium finner alltid hjem til sin identitet
Det samme gjaldt da Ulf følte at det var på tide å gå av som administrerende direktør i 2008. Alle trodde at sønnen Kalle Eklöf, som da var 33 år, skulle overta. Men i stedet ble en administrerende direktør for første gang hentet utenfra. Ulf sier at det «føltes som om Kalle ennå ikke var moden», men når han forteller om denne perioden, får man like mye følelsen av at det var han selv som ikke var klar. Hadde Kalle overtatt med en gang, ville det kanskje blitt vanskeligere for Ulf å holde seg unna de daglige beslutningene.
– Jeg sluttet som administrerende direktør fordi jeg virkelig trengte å ta det litt roligere og gjøre litt andre ting, sier Ulf. Da Gustaf Öhrn kom inn som adm.dir., lukket jeg meg inne i etasjen over og sa: «Du får banke på hvis du ønsker innspill fra meg.»
Åtte år senere, etter en steinhard rekrutteringsrunde mot to andre kandidater, ble Kalle Eklöf til slutt administrerende direktør. Hans konkurranseinstinkt og solide kompetanse var to av faktorene som avgjorde valget, og med ham ved roret kunne enda et nytt kapittel i selskapets historie starte.

Med andre ord: Stadium finner alltid hjem til sin identitet som en fjellstø familiebedrift, men drives av en konstant selvransakelse, en manglende evne til å sitte stille (ja, også rent fysisk: brødrene Eklöf spretter opp av stolene flere ganger under intervjuet). De lar seg villig og nysgjerrig lede inn på ukjente stier for å kunne underbygge sine beslutninger.
– Det har vi vel egentlig alltid gjort? sier Bo og snur seg mot Ulf, som er enig:
- Ja, vi prøver først, er nesten alltid startraske. Vi liker å lære ting fra bunnen av – at vi innimellom er nybegynnere trigger oss bare. Som da vi lærte å bygge opp logistikken vår, eller da vi kjøpte en kleskjede og lærte oss alt om egen produksjon – det la grunnlaget for hele produksjonen av egne merker, noe som nå skiller oss fra konkurrentene. Vi har behov for å ta utgangspunkt i egne erfaringer når vi analyserer og legger opp strategier. Derfor har første steg for oss aldri vært en glassklar plan.

Det tok flere år før vi i det hele tatt begynte å opprette innkjøpsbudsjetter.
– Vi kjørte bare på, og siden vi hadde ekstrem detaljkontroll på virksomheten, kunne vi øke med 50, 60 prosent på ett år, i stedet for kanskje 20 prosent hvis vi hadde budsjettert etter alle kunstens regler og latt oss styre av det. Vi er drevet av en utålmodighet som gjennom årene har gjort at vi har kunnet være raske til å satse nytt, endre og drive på.

Hemmelighetene bak suksessene
Hemmelighetene bak suksessene Når man intervjuer brødrene Eklöf, må man være forberedt på å finne direkte selvmotsigelser i notatblokken etterpå. For eksempel i sitatene ovenfor, da de i løpet av et halvt minutt beskriver seg som både «tålmodige» og «utålmodige». Men setter man seg inn i deres måte å jobbe på og Stadiums måte å vokse og utvikle seg på, forstår man mønsteret. Motsetningene er bare ulike egenskaper i ulike situasjoner. Et annet og bedre ord for det er fleksibilitet. Et tredje er prestisjeløshet. Som da de solgte butikkene i Danmark og ga opp den første utenlandssatsingen, etter drøyt 15 år og mye tålmodighet.
– Det henger sammen. Uten å begå feil hadde vi ikke oppnådd så gode resultater, sier Bo Eklöf. Og uten de gode resultatene hadde vi ikke hatt råd til å begå så lærerike feil ...
– I Danmark gjorde vi den klassiske feilen å undervurdere klimaforskjellene, fortsetter Ulf. Og da mener jeg både at hele vintersportprofilen vår er bortkastet i det varmere danske klimaet og at markedet deres er langt mer lokalpatriotisk og småskalaorientert.

Kort tid etter avslutningen i Danmark satset de imidlertid i Finland. Da en av Helsingfors beste butikkplasseringer dukket opp, slo brødrene til. De møtte naturligvis på noen innkjøringsproblemer, men etter å drevet virksomhet i tre forskjellige land, kunne de begynne å dra nytte av de ulike erfaringene. Stadium lærte seg Finland, vokste kraftig og har i dag ca. 50 butikker. Med en målsetting om å bli den ledende destinasjonen for et aktivt liv i Norden, ble Stadium Outlet etablert på det norske markedet i 2019.

Feil som skaper suksess
I dag befinner Stadium seg igjen i en spennende fase der nye forretningsområder blir testet og utviklet.

Blant de siste tilskuddene er utleie av ski- og snowboardutstyr via Stadium Rental, som bringer virksomheten inn i et mer bærekraftig og sirkulært forbruk. Egne merker som SOC og Everest selges også på andre markedsplasser ute i Europa, og på hjemmebane har selskapet en ny, digital markedsplass for å kunne tilby kundene et bredere sortiment enn noen gang.

Men fremfor alt skjer veksten i dag på nett og gjennom Stadium Outlet.
– Der har du nok et eksempel på hvordan feil skaper suksess, sier Ulf Eklöf. Forsøket på å være tidlig ute med netthandel mislyktes. Systemet ble for tungrodd. Denne gangen har vi gjort hjemmeleksen vår! Og ikke nok med at nettbutikken går bra og alle piler fortsatt peker oppover – det morsomste er at det skjer i en organisk symbiose med de fysiske butikkene våre. En stor del av nettkundene våre velger nemlig å legge av og hente bestilte varer i butikk.

De vil liksom kontrollere og prøve varen for sikkerhets skyld, og kanskje snakke litt med butikkpersonalet om kjøpet. Og at så mange viser en slik kundeatferd betyr mye for de fysiske butikkene våre også, i form av mersalg på stedet.

Her kommer Ulf Eklöf inn på en klassisk Stadium-egenskap: evnen til å eksponere og markedsføre varer, bygge og innrede butikker. Stadium var først ute i Sverige med å utnytte høyden på veggene maksimalt til utstilling. Og da Stadium i Stockholm åpnet i 1987 – med et vanvittig publikumstrykk i startblokkene, blant annet som følge av en storslått helsidesannonse i Dagens Nyheter – var de først i bransjen med en så konsekvent konsepttenking, først og fremst representert av løpebanen som begynte like utenfor inngangen og ledet gjennom hele butikken. Fundamentet for alt dette er imidlertid å finne i brødrene Eklöfs barndom. Begge foreldrene var butikkentreprenører og, som Bo Eklöf sier, «selgere inn til margen». Mamma Hjördis hadde drevet klesbutikk i mange år, og far Nils hadde drevet Katrineholms største Konsum-butikk. Da barna kom, hadde de slått seg sammen med Holmstad Livs, en av Norrköpings første selvbetjeningsbutikker.

–– Vi visste ikke annet da vi vokste opp, sier Ulf Eklöf. Vi var jo hele tiden med i butikken, og lærte oss hvilke varer som fungerte best å plassere nærmest kassen og hvordan det fungerte best å vise eller stable dem ... og om avisannonsering, lagerhold, å hele tiden kunne fylle på i hyllene. Bobo og jeg la ofte inn konkurranseelementer også. Hvem var raskest til å fylle tilbudskassen, hvem kunne stable høyest?

En vilje til å bli best
Det er interessant å se hvordan alle Stadiums hjørnesteiner kan spores tilbake til oppveksten, også sportsfokuset. Moren deres var veldig sports- og friluftsinteressert, og dessuten en vinnerskalle: «Gjør hva du vil, men bli best!» sa hun alltid til sønnene. Så når de ikke var på skolen eller konkurrerte mot hverandre i butikken, var de på fotballbanen eller tennisbanen, eller de kjørte slalåm, noen ganger sammen med Eldkvarn- og nå TV-stjernen «Plura» Jonsson, nabo til familien Eklöf.
– Så sent som i går kveld konkurrerte broren min og jeg mot hverandre i boule, sier Bo Eklöf. Men det er mye mer avslappet nå.
– Ja, for meg føles det som at drivkraften til å konkurrenere og vinne nå utkrystalliserer seg mer som nysgjerrighet, fortsetter Ulf etter en overraskende lang og taus betenkningstid.
– Konkurranseinstinktet er kanskje rett og slett en slags nysgjerrighet på hvor god man kan bli, en nysgjerrighet på om man kan slå motstanderen og på hvor lenge man kan holde seg på seierssporet.

Det var i denne sinnstilstanden de startet entreprenørkarrieren, da Ulf kjøpte den klassiske butikken Spiralen Sport i Norrköping. Det var på våren i 1974, han var bare 22 år, studerte til siviløkonom i Göteborg og det første barnet med kona Pia var på vei. Men han hadde allerede jobbet en stund for den daværende varehussjefen Ulf Calmfors, som ordnet et lån på 200 000 kroner, hvorav 15 000 kroner var en liten startkapital beregnet for innkjøp. Bo hang seg på i 1976.
– Uffe Calmfors betydde mye for oss, sier Ulf om mannen som forble hans mentor i mange år.
– Butikkunnskap hadde vi, men lærte mye om innkjøp av Uffe. Som da vi fikk nyss om at et parti Skiyot-jakker, som var supertrendy på den tiden, var å få på NK i Stockholm for 600–800 kroner. 1975! Mye penger. Så da vi dro til fabrikken i Lotorp utenfor Finspång, var planen å kjøpe 200 jakker. Og det var vel også det vi hadde gjort hvis vi ikke hadde hatt med oss Calmfors. De unge brødrene Eklöf og den erfarne Calmfors møtte administrerende direktør i Lotorp-selskapet. Ulf og Bobo begynte umiddelbart å diskutere detaljer – farger og størrelsessorteringer. Calmfors forholdt seg taus lenge.
– Men plutselig brøt han inn med et spørsmål som sjokkerte oss, husker Ulf. «Hvor mange plagg dreier det seg om til sammen?» spurte han. Håret reiste seg på Bobo og meg. Og så fortsatte han, iskaldt: «Hvor mye har dere totalt på lager?» Og fikk svaret: 12 000 jakker. Da sa han det som jeg og broren min hadde på følelsen, men likevel ikke våget å forestille oss at han skulle spørre om: «Hva skal dere ha for alt sammen?» Bobo og jeg holdt på å ramle av stolene!

Administrerende direktør ba om å få ringe styret sitt og komme tilbake dagen etter, og på vei hjem var brødrene Eklöf engstelige og klaget til Calmfors om at «det går ikke, vi kan ikke håndtere så mye». Men Ulf Calmfors forklarte at han følte at det var «noe merkelig med hele situasjonen», den administrerende direktøren hadde kjederøkt og virket nervøs, og han mistenkte – noe som snart skulle vise seg å stemme – at selskapet var på konkursens rand. «Dere skal by 50 kroner per jakke», instruerte han dem.
– Den administrerende direktøren ville ha det dobbelte, men vi endte på 59 kroner, forteller Ulf Eklöf. En fantastisk pris. Og det ble vårt gjennombrudd. Den viktigste lærdommen fra Calmfors handlet imidlertid om prissetting. «Kjøper du billig, skal du selge billig! Ta aldri ut den siste tieren.» Det har vært et prinsipp for oss siden den gang.

Når det gjelder Skiyot-jakkene, forklarte Calmfors for brødrene Eklöf hvor mye bedre det var å sette en enhetspris for samtlige modeller: «Dere skal ta det dobbelte av det dere betalte, altså 118 kroner per jakke. Ikke 198 kroner her og 148 kroner der.» På den måten, og i symbiose med en storsatsing på annonser i avisene, ble det skapt en hype rundt både det spesielle tilbudet og butikken. Noe som stadig gjentok seg: Et kjempeparti sko til 19 kroner paret ble kastet ut fra podier til kunder som ropte ut skostørrelser. Og 7000 knallfargede uoppakkede jakker til 29 kroner, som kundene selv måtte grave opp av kartongene – da brødrene Eklöf var i Idrettsparken i Norrköping for å se IFKs neste hjemmekamp i Allsvenskan, begynte de å gapskratte: hele tribunen var kledd i knallgrønt, knalloransje og knallblått.

Nysgjerrighet og konkurranseinstinkt
Spiralen Sport ble veldig stor i Norrköping. Og 1970- og 80-tallet var en gullalder når det gjaldt sport, med Borg og Stenmark, treningsstudio og aerobics, jogging og Jane Fonda, fotball- og hockeylandslagene. Samtidig kom også motetenkingen inn i sportsbransjen, og alt smeltet sammen i brødrene Eklöfs hektiske virksomhet med stadig nye innkjøpskupp, trender, eksponeringsgrep, actionsalg og hands-on-mentalitet.

Konkurranseinstinktet fikk sitt, det var seiersbrøl hver dag, selv om Spiralen-brødrene av og til gikk på en smell. De «kjøpte også en del bananer», som de kalte det når et kjøp ble feil.
– I dag ligger utfordringen, det som fortsatt driver oss, mer i vår egen identitet som selskap, sier Ulf Eklöf. Kopier holder ikke lenger, vi selger de beste merkene i en blanding med våre egne merker, som Everest og SOC, som vi utvikler kontinuerlig. Og vi jobber hardt med butikkdifferensiering, å registrere brytningspunktene mellom målgrupper og sortiment. Men tross alt har vi klart å beholde kuppfølelsen, i det nåværende Stadium Outlet-konseptet.

Ulf Eklöf vender stadig tilbake til temaet nysgjerrighet. Det rastløse ønsket om svar på et stadig omformulert spørsmål om konseptets kjerne og ytre grenser – og som i 1983 med skjebnebestemt kraft drev brødrene til Stockholm, der de kjøpte den klassiske Race Marine-butikken midt i sentrum. Med sin sedvanlige kontrollmani førte Ulf Eklöf statistikk over sammenhengen mellom vær, salg og avisannonsering, slipte ligningen til perfeksjon og fikk praktisk talt en hype rundt selve butikken som et helgearrangement i seg selv. Ikke sjelden var det så fullt av folk at de måtte slippe inn noen få om gangen.

En suksesshistorie siden 1987
Brødrene Eklöf gikk videre med kjøp av kleskjeden Askling, omdøpt til En&En og deretter Map. I 1985 kjøpte de også Red Devil i 1985 og eksperimenterte vilt med konseptene, noe som førte til starten av Stadium i 1987 og en hysterisk premiere med ordensvakter, Stenmark-autografer og en dagskasse på 1,6 millioner. Det første året lå break-even på 35 millioner, det endte på 65. Når Ulf Eklöf sier at «det var markedets mest utviklede sportsvarehuskonsept», får han det til å lyde nøytralt konstaterende.
–Løsningen med den effektfulle løpebanen var et resultat av inngangen til lokalene i Sergelgatan var så trang. Alt falt så naturlig på plass: innredningen med sokler, bukker og ribbevegger, og estetikken fra amerikanske idretter.
– Vi følte oss hjemme med en gang, fortsetter Bo Eklöf.

Og slik har det fortsatt frem til dagens drøyt 200 butikker, 6 nettsteder i tre land og en milliardomsetning. Gjennom fruktbare kreative samarbeid med design- og konseptgenier som Claes von Hauswolff (BAS Retail Design), som var hjernen bak det visuelle originalkonseptet, og Stockholm Design Lab, som for noen år siden ga Stadium sin nåværende tidløse, moderne grafiske profil. Det har vært mye snakk om brødrene Eklöfs svært fremoverlente lederstil, en konsekvens av jakten på svar på hvor grensene går, men den som blir grundigere kjent med Stadium-konsernet, oppdager snart at den sjenerøse prestisjeløsheten er en mer dominerende kraft.
– En jobb i Stadium passer ikke for alle. Det gjelder også våre egne familier. Blant våre nærmeste går noen all-in, andre har verken personlighet eller interesse for det som detaljhandelen krever, sier Ulf Eklöf, og fortsetter:
– På samme måte som vi betrakter alle ansettelser som lagbygging, både når det gjelder ledelse og butikkpersonale, har vi også en tydelig, verdibasert «spillidé» som samtlige medarbeidere får opplæring i og som bygger mye på kunnskap, fleksibilitet og humanisme.

Da vi en stund senere snakker om Stadiumolympiaden, selskapets eget «OL» som arrangeres for alle medarbeidere annethvert år på Himmelstalund i Norrköping, slår det meg hvor mye den også forteller om familiebedriftens sjel. Den startet allerede i Spiralen Sport som en festlig personalsamling etter butikkens stengetid, fortsatte som femkamp på julefestene og er nå en kjempekonkurranse og personalfest for alle medarbeidere i Sverige og Finland. Og i en tid da denne typen sosiale personalarrangementer er blitt en hygienefaktor som mange bedrifter iverksetter ovenfra, har den i Stadium utviklet seg helt naturlig, organisk og over tid. Og det er akkurat slik Stadium fungerer: Enkelt. Naturlig. Sosialt. Og med et utvilsomt engasjement for et aktivt liv.